Gestón para la calidad del servicio del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión (página 2)

Para Terry (2004) y Robbins & Coulter (2005), el éxito de toda organización depende de una serie de factores, en su mayoría, referidos a la actividad de recursos humanos, esfera que tiene que asumir grandes retos por los cambios que se vienen produciendo en el mundo en todos los aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos económicos y sociales. En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización necesitamos definir las políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización. Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos humanos. Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos, reglamentarios e instrumentales.

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Interpretando a Reyes (2005), la dirección de recursos humanos, comprende entre otros aspectos los siguientes: Contratación y selección; Formación y desarrollo; Evaluación del rendimiento; Sistemas de incentivos; Equilibrio trabajo/familia.

Analizando a Chiavenato (2005), la dirección de recursos humanos consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas de promover el desempeño eficiente del personal, en la medida en que los hospitales, en nuestro caso, representa el medio que permite a los trabajadores que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. La dirección de recursos humanos comprende las siguientes áreas: Reclutamiento de Personal; Selección; Diseño, Descripción y análisis de cargos; Evaluación del desempeño humano; Compensación; Beneficios Sociales; Higiene y seguridad en el trabajo; Entrenamiento y desarrollo del personal; Relaciones Laborales; Desarrollo Organizacional; Base de datos y Sistemas de información; Auditoria de RH.

Según Temes (1992), en las instituciones de salud, en general los conflictos entre el núcleo operacional y el estratégico se ven amortiguados por las motivaciones ético profesional del personal, a diferencia de lo que ocurre en otras organizaciones, donde la motivación material tiene un mayor peso. Por estas razones, se dan menos problemas, en comparación con otras grandes organizaciones, para motivar al personal del Hospital hacia sus objetivos. En el proceso de trabajo, los médicos, las enfermeras y restos de personal no pueden ni debe funcionar separado o independiente uno de otro. El trabajo es mutuamente suplementario, concatenado e independiente. A diferencia de otras organizaciones, el hospital depende mucho de las habilidades, la capacidad y el comportamiento de su personal para alcanzar y mantener una coordinación adecuada.

CONTROL DE RECURSOS HUMANOS:

Según Chiavenato (2005), Reyes (2005) y Yoder (2006), el control de los recrusos humas es estudiado como la última etapa del proceso de gerencia y es tan importante como las demás etapas, ya que permite detectar las fallas, así como establecer los mecanismos para su corrección, generando un proceso de retroalimentación constante. El control se considera la última etapa del proceso administrativo, aunque normalmente la planeación y el control están relacionados; incluso, algunos autores consideran que el control es parte de la planeación. Existe cierta controversia en cuanto al control ó supervisión, pero hay que tomar en consideración que la supervisión es simultánea a la ejecución y el control es posteriormente a ésta. El control implica la comparación de lo obtenido con lo esperado, lo anterior, normalmente se realiza al final de un periodo previamente establecido, esto se hace para determinar si se alcanzaron, se igualaron ó fueron superados de acuerdo a lo esperado.

BURT K. SCANLAN, según Reyes (2005), señala que el control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

GEORGE R. TERRY, según Reyes (2005), señala que el control es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y, si en necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

HENRY FAYOL, según Reyes (2005), establece que el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.

HAROLD KOONTZ Y CYRIL O'DONNELL, según Reyes (2005), establece que el control implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

MADDOCK, según Reyes (2005), señala que el control es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Según Terry (2004), el control estará encaminado a verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. Para llevar un control es indispensable la medición y cuantificación de los resultados. El control analiza las diferencias que pudieran presentarse entre lo planeado y ejecutado. Si el control detecta errores en la aplicación del control, es conveniente hacer las correcciones y ajustes necesarios.

Para Reyes (2005) y Chiavenato (2005), el control es el proceso mediante el cual, determinaremos si los resultados obtenidos son acordes a los planes establecidos, y en caso contrario establecer las medidas correctivas pertinentes. La importancia del control radica en la injerencia que tiene en todas las actividades de la empresa, con el fin de vigilar el estricto cumplimiento a los planes formulados, y así contribuir a la consecución de los objetivos de la organización. Por medio del control: Se establecen medidas correctivas encaminadas al logro de los objetivos; Se da en todas las demás funciones administrativas; Determinamos y analizamos las causas que en un futuro pueden originar desviaciones; Obtenemos información respecto de la situación de los planes, sirviendo como base al reiniciarse el ciclo administrativo; Reducimos costos y tiempos al contrarrestar los errores presentados. Al aplicarlo se hace conciencia sobre el proceso administrativo en la empresa, y consecuentemente en alcanzar los niveles máximos de productividad de los recursos de la empresa en general.

Para Koontz & O`Donnell (2004), constituyen principios de control de recursos humanos los siguientes:

Equilibrio.- consiste en verificar que las responsabilidades conferidas se cumplan, y por lo tanto la autoridad se esté ejerciendo debidamente.

De los objetivos.- El control es posible si existen estándares de alguna manera prefijados y será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. El control no es un fin, sino un medio para alcanzarlos.

De la oportunidad.- aplicar los controles antes de que se produzca el error, adelantarnos al hecho, tomar medidas correctivas anticipadamente

De las desviaciones.- Cualquier anormalidad que se presente en la ejecución de los planes, deberá ser investigada para conocer las causas que la generaron, y así poder establecer las medidas necesarias para evitarlas en un futuro.

Costeabilidad.- Los beneficios que se obtengan con la implantación de los controles deben ser mucho mayor que los del costo de operación de estos.

De excepción.- Es necesario aplicar el control en las áreas o actividades que representan mayores beneficios a la empresa, sin descuidar las áreas donde no se lograron los planes establecidos.

De la función controlada.- Este principio se refiere a la determinación de quienes han de realizar las funciones de controlar. No se debe ser juez y parte.

Según Chiavenato (20059 las etapas del control de recursos humanos son las siguientes: Establecimiento de estándares; Medición de resultados; Corrección; Retroalimentación. En el control de recursos humanos se lleva a cabo el establecimiento de estándares.

Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo ó patrón sobre el cual se efectúa el control. Los estándares son el parámetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa. Los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, además, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:

Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar ésta con la inversión de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.

Posición en el mercado.- Estándares que se utilizan para determinar la aceptación de algún producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercialización para tal efecto.

Productividad.- Se aplica tanto en el área de producción como en todas las áreas que conforman la empresa, se obtiene en base al estándar horas-máquina, horas-hombre.

Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad de nuestro producto en comparación con la competencia.

Desarrollo del personal.- Estándar enfocado al elemento humano, concerniente a su desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.

Evaluación de la actuación.- Determina los límites de productividad del elemento humano en la empresa.

Generalmente, son utilizados varios estándares en la evaluación y control del sistema de Administración de Recursos Humanos. Los tipos de estándares pueden ser:

Estándares en Cantidad: Número de empleados, porcentaje de rotación de los mismos, número de admisiones, índice de accidentes, etc.

Estándares de Calidad: Método de selección utilizado y resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño, etc.

Estándares de Tiempo: Rapidez en la integración del personal recién admitido; promedio de permanencia del empleado dentro de la empresa, tiempo de proceso en las solicitudes de personal, etc.

Estándares de Costo: Costo directo o indirecto de la rotación del personal, costo directo e indirecto de los accidentes de trabajo, costos de los beneficios sociales, costos de los encargos sociales, relación costo-beneficio de entrenamiento, etc.

De modo general, los estándares permiten la evaluación y el control mediante la comparación con:

Resultados: Cuando la comparación entre el estándar y la variable, es hecha después de terminada la operación; presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y los errores de una operación ya terminada, una especie de certificado de defunción de algo que ya ocurrió.

Desempeño: Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hace paralelamente a la operación, o sea, cuando la comparación acompaña la ejecución de la operación. Aunque se hace paralelamente y por lo tanto actual, la medida se hace sobre una operación en proceso y aún no terminada.

La comparación es la función para verificar el grado de concordancia entre una variable y su estándar.

En el control de recursos humanos se lleva a cabo la medición de resultados. Como su nombre lo indica, en ésta etapa se van a medir los resultados contra lo ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a los estándares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas de información de la empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la información que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idóneos de la comunicación.

Según Reyes )2005) el control de recursos humanos, también lleva a cabo la corrección. Los controles tienden a conducir a la acción correctiva, cuando detectamos fallas, debemos verificar donde está el mal, cómo sucedió, quien es el responsable y así tomar las medidas de corrección pertinentes. Cuando en la medición de resultados encontramos desviaciones en relación con los estándares, es conveniente hacer el ajuste ó corrección correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviación es un síntoma ó una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el número vendedores o someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercialización ha sido muy raquítico. Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentación, de acuerdo a lo anterior, es en éste proceso donde se entrelaza la planeación y el control.

Según Morales (1998), el control de los recursos humanos también lleva a cabo la retroalimentación. Es el proceso mediante el cual, la información que se obtiene en el control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Dependerá mucho de la calidad de la información que se obtenga para que la retroalimentación fluya de manera rápida.

Según Padilla (2002), el control de recursos humanos, es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de éste departamento.

Para Mendoza (2008), la auditoria de recursos humanos, consiste en la evaluación y análisis de todos los aspectos de estos recursos. También en éste punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos la cuantificación y registro de habilidades, experiencias, características y conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa. Mediante ésta, evaluaremos la efectividad de los trabajadores de la organización, se lleva a cabo mediante estándares de evaluación en los que intervienen factores como rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamación de los clientes, entre otros. Los factores antes mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas.

• CALIDAD DEL SERVICIO DE GINECOLOGÍA DEL HNDAC.

HOSPITAL NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN:

Según el portal del Hospital[1]el 30 de diciembre de 1941 se inauguró en la Provincia Constitucional del Callao el Hospital de Varones "Daniel Alcides Carrión", siendo presidente de la República el Mariscal Oscar R. Benavides, Ministro de Salud Pública el Dr. Guillermo Almenara y Presidente de la Beneficencia el Dr. Rufino Aspiazu. La construcción de esta importante institución de salud del primer puerto, destinada a la atención de la clase trabajadora de la provincia, estuvo a cargo de la Beneficencia Pública del Callao, la misma que concluyó las obras el 5 de setiembre de 1939.

Por su parte, el Hospital San Juan de Dios, sede docente de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, abrió sus puertas en 15 de junio de 1968 para la atención exclusiva de mujeres, convirtiéndose posteriormente en Hospital General. Su construcción también estuvo a cargo de la Beneficencia Pública del Callao con la contribución de la Junta de Obras Públicas, el Fondo Nacional de Desarrollo Económico y el Fondo Nacional de Salud y Bienestar Social. Por entonces, era Presidente de la República el Arq. Fernando Belaúnde Terry, Ministro de Salud Pública el Dr. Javier Arias Stella y Presidente de la Sociedad de Beneficencia Pública del Callao el Dr. Humberto Rafael Del Pino. Con ambas instituciones de salud, la Provincia Constitucional del Callao, disponía de unos de los núcleos hospitalarios más importantes del país, teniendo la Beneficencia la responsabilidad de los Hospitales San Juan de Dios, Daniel Alcides Carrión y la Maternidad de Bellavista: mientras que el Ministerio de Salud tenía a su cargo el Hospital Materno Infantil. A partir del 1 de Enero del 1970, mediante Decreto Supremo N ° 00166-69-SA. de fecha 23 de Octubre de 1969 , los hospitales de la Beneficencia Publica del Callao pasan a ser Administrados directamente por el Ministerio de Salud , portafolio que designa una comisión para proyectar su nueva organización y posteriormente una comisión para ejecutar el proyecto presentado por la primera .El 14 de Enero de 1970 mediante R. S. Se conforma la comisión para ejecutar el proyecto.la misma que trabajo hasta el nombramiento del Jefe de Área Hospitalaria. Como consecuencia del estudio o trabajo de las comisiones, se decidió la integración organizativa y administrativa de los Hospitales San Juan de Dios y Daniel A. Carrión en uno solo, al que se denomino Hospital General Base del Callao. En octubre del 1971, mediante R .M. N ° 000189-71-SA/DS, el Ministro designa a este conjunto del Hospital Complejo Hospitalario Daniel A. Carrión.

Según el Plan Estratégico del Hospital, la Visión del Hospital es ser un Hospital Nacional técnicamente acreditado y socialmente prestigiado, con una gestión eficiente e innovadora en todos los niveles, líderes en el ámbito de la atención médica hospitalaria, docencia e investigación; logrando la satisfacción de nuestros pacientes y trabajadores.

Según el Plan Estratégico, la Misión del Hospital es prevenir los riesgos, proteger del daño, recuperar la salud y rehabilitar las capacidades de los pacientes, en condiciones de plena accesibilidad y de atención a la persona desde su concepción hasta su muerte natural. Somos un Hospital del Ministerio de Salud ubicado en la Provincia Constitucional del Callao, que brinda atención de salud integral a nivel especializado, con calidad y compromiso social. Como Hospital Docente participamos en la formación y especialización de profesionales de la salud.

Según el Plan Operativo el hospital, es una Unidad Ejecutora del Ministerio de Salud y forma parte de la Red de Servicios de Salud de la Dirección de Salud (DISA I Callao). Dentro de la estructura de las redes de Salud del Callao, el Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión, es una Institución docente y de más alta complejidad Categoría III-1, es así que el Plan Operativo Institucional (POI) 2008 esta enmarcado en los Lineamientos del Plan Nacional Concertado de Salud 2007-2020, en los objetivos del plan de gobierno 2006-2011 y nuestro Plan Estratégico establecido para los años 2003 – 2008. El POI, esta basado en lo establecido en la Directiva Administrativa Nº 124/MINSA "Directiva Administrativa para la Formulación del Plan Operativo 2008" de las Dependencias y Entidades del Ministerio de Salud emitida por la Oficina General de Planeamiento Estratégico de la sede central; con la participación del equipo de Gestión y de los jefes de Departamentos, Servicios y Oficinas quienes han evaluado nuestras metas y objetivos a alcanzar. Con respecto al financiamiento, considera los recursos por las fuentes de financiamiento recursos ordinarios, recursos directamente recaudados, y por donaciones y transferencias del Seguro Integral de Salud

Según el Plan Operativo del Hospital, es un ente prestador de servicios de salud de mayor complejidad en la red de establecimientos de salud del MINSA en la provincia, con dependencia administrativa de la Dirección de Salud I Callao y del Ministerio de Salud. Con la implementación del Seguro Integral de Salud, el Hospital es referencia para las subregiones de Tumbes, Luciano Castillo, Piura, Jaén, Ancash y en quemados para veintidós de las regiones de salud. Somos un Hospital Nacional Docente y nuestra capacidad instalada dispone de: 468 camas, 124 consultorios, 11 incubadoras, 24 cunas, 6 camas en UCI Adultos, 4 cunas en UCI Neonatal, 3 camas en UCI Pediátrica, 8 camas en UCIN Adultos, 6 salas quirúrgicas Electivas (5 operativas), 3 salas quirúrgicas en Emergencia, 1 centro quirúrgico oftalmológico, 2 ambulancias. El Hospital brinda servicios médicos en diversas especialidades de Medicina, Pediatría, Cirugía, Gineco-Obstetricia y Odontoestomatología, a través de los Servicios de Consulta Externa, Hospitalización, Emergencia y Cuidados Intensivos; así como de los servicios de apoyo al tratamiento, contando además con Programas Preventivo-Promocionales de Enfermedades Transmisibles y No transmisibles. Para la prestación de sus servicios, se cuenta con 208 médicos asistenciales y 125 residentes, 293 "otros profesionales de salud" más 62 internos, 596 trabajadores asistenciales no profesionales, y personal administrativo son 93 trabajadores. Teniendo como base la población del Callao, la disponibilidad de los sus servicios durante el año 2002 fue e 5.7 consultorios funcionales por cada 10,000 habitantes, 4.6 quirófanos por cada 100,000 habitantes y 2.1 camas por cada mil habitantes. Durante el año 2002 la población que demandó servicios fue de 84 818 pacientes por consulta externa, además se hospitalizaron 16 970 pacientes y se atendieron 70 130 pacientes en Emergencias. Durante el año se efectuaron 318 322 atenciones por consultorios externos, 23 633 sesiones de medicina física y rehabilitación, y 7 022 intervenciones quirúrgicas.

El Hospital Nacional Daniel A. Carrión es un Hospital de referencia nivel IV, docente que forma profesionales y técnicos en salud que luego ejercen sus actividades en todo el país, y por ser hospital de alta complejidad puede recibir pacientes de todo el territorio nacional. Los pacientes que llegan al HN "DAC" proceden de los 6 distritos del Callao, siendo Callao Cercado quien aporta el 80.3%. También acuden pacientes de Distritos aledaños como San Miguel y los Olivos entre otros. En Hospitalización el 50% de la demanda pertenece a las mujeres en edad fértil, y el parto tanto vaginal como por cesárea corresponde a más del 30% del total de egresos. La distribución de pacientes atendidos en consulta externa según su procedencia y sexo en el año 2002, de una muestra de 58 015 atendidos se aprecia que el 90,1% provienen del Callao, el 9,1% de Lima y el 0,8% del interior del país. En relación al sexo el 60.6% pertenece al femenino y el 39,4% al masculino.

SERVICIO DE GINECOLOGÍA:

Ginecología[2]significa literalmente la ciencia de la mujer, pero en medicina ésta es la especialidad médica y quirúrgica que trata las enfermedades del sistema reproductor femenino (útero, vagina y ovarios). Además existe, en relación con lo expuesto antes, la especialidad de obstetricia, a tal punto que casi todos los ginecólogos modernos son también. De acuerdo con Suda, el antiguo médico griego Soranus ejerció en Alejandría y subsecuentemente en Roma y era el principal representante de la escuela de médicos conocida como los Metodistas. Su tratado de ginecología es extenso—publicado por primera vez en 1838 y luego en 1882 por V. Rose, con una traducción al latín del siglo 6 por Moschio, un médico de la misma escuela. Luego, como ocurre en el resto del ejercicio de la medicina, las herramientas principales para el diagnóstico ginecológico son la historia clínica y la exanimación física. Sin embargo, el examen ginecológico siempre ha sido mucho más íntimo que el examen físico de rutina. Requiere también, de instrumentos específicos de la profesión, como el espéculo, que permite retraer los tejidos vaginales para explorar el cuello uterino. Los ginecólogos son especialistas en el diagnóstico y tratamiento de síntomas asociadas a enfermedades tales como: Cáncer y enfermedades pre-cancerosas de los órganos reproductivos, Incontinencia urinaria, Amenorrea (períodos menstruales ausentes), Dismenorrea (períodos menstruales dolorosos), Infertilidad, Menorragia (períodos menstruales anormalmente voluminosos): una indicación frecuente de una histerectomía, Prolapso de órganos pélvicos, Escabiosis, etc.

Todos los servicios que corresponden a esta especialidad son facilitados por el Departamento de Ginecología. Este departamento, se descompone en los siguientes servicios: Ginecología; Obstetricia y Cirugía Ginecológica. El departamento de Ginecología y Obstetricia brinda los servicios de atención a todas las enfermedades relacionadas con los órganos reproductivos de la mujer en el servicio de ginecología. La Mujer embarazada en el servicio de Obstetricia, las parejas que no puede tener hijos en la Unidad de Fertilidad, la pareja que desee espaciar los embarazos y no tener bebé por algún tiempo o definitivo en el Programa de Planificación Familiar. Las adolescentes que deseen una atención diferenciada en el Consultorio Juvenil y finalmente las mujeres que quieren hacer su Despistaje en Cáncer Ginecológico y Mamario o tratarse por algún cáncer ginecológico en el Servicio de Oncología, Ginecología y Mama. El servicio, facilita algunos procedimientos especiales como: Videocirugía o Laparoscopía Quirúgica: Histerectomía Histerectomías abdominales, Anexextomía Plasmas genitales, Ovariectomía total o parcial Quistectomias de ovario y anexos; Miomectomía Cura quirúrgica de la incontinencia urinaria con técnicas especiales (TOT – Burch), liberación de adherencias Colprascropexia, tratamiento de endometriosis Histerectomías vaginales, Histeroscopía quirúrgica y diagnóstico. Asimismo practica exámenes especiales, como: Papanicolau de cuello uterino, Biopsia de endometrio, Cistometría clínica.

EFICIENCIA:

Interpretando a Udaondo (1992), la eficiencia es un claro indicador de gestión para los recursos humanos de los hospitales, al convertir los inputs o entradas en output o salidas, con el menor coste posible. La mejora de la eficiencia puede lograrse mediante la reducción de costes (capital, operativos y financieros) pero también maximizando la productividad, obteniendo mayores niveles de salidas por unidad de coste. La responsabilidad social puede ayudar a mejorar la eficiencia de los recursos humanos de los hospitales. Por ejemplo, un buen clima laboral incide directamente en la productividad de los trabajadores, lo cual se puede traducir en una reducción de los costes operativos. Otro ejemplo es la eficiencia ecológica, que conjuga responsabilidad y eficiencia, ya que además de disminuir el impacto sobre la población y el medio ambiente, el ahorro de energía o la reutilización y el reciclaje de materiales también contribuyen a reducir los costes

ECONOMÍA:

Leyendo a Valarie y Berry (1992), podemos deducir que la economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las entidades adquieren recursos humanos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. El asunto en este contexto en buena cuenta es racionalizar los costos laborales, sin sacrificar la calidad y cantidad de los servicios institucionales, si no todo lo contrario. Hacer economía en la gestión de recursos humanos no debe significar pagarle menos, negarles derechos a los trabajadores, es más bien aprovechar todo su potencial en beneficio de la entidad. La importancia creciente de la implantación de un sistema de calidad total en la gestión institucional, es evidente. Teniendo como eje de todos los esfuerzos la satisfacción de los clientes o usuarios, se debe poner especial énfasis en una relación más participativa y comprometida con los trabajadores de la entidad, a fin de lograr su apoyo en la mejora continua, sin descuidar sus intereses, dentro de un marco de rentabilidad y calidad de vida.

EFECTIVIDAD:

Leyendo a Terry (2004) y a Mora (2008) en este nuevo orden económico, el reto es que hacer para ser eficaz y competitivo e insertarse exitosamente en una economía globalizada, a fin de salir airosos. Gran parte de esta respuesta la encontramos en dos términos muy desarrollados últimamente en los medios académicos y empresariales: Eficacia y Competitividad. Dicho de otro modo, las instituciones para mantenerse en el mercado de la economía globalizada, tienen que ser necesariamente eficaces y competitivas. Entendiendo la eficacia como el logro de las metas, objetivos y misión institucional y en cuanto a lo competitivo, debe entenderse como la prestación de los servicios en un contexto de calidad y en mejores condiciones que otras entidades similares.

Interpretando a James (1997), cuando mencionamos gestión eficaz, consideramos tres componentes sinérgicos y continuos: En primer término los resultados alcanzados frente a los resultados propuestos; en segundo la pericia gerencial del equipo de comando ante sus oponentes; y, en última instancia el funcionamiento del proceso administrativo en el seno de la cultura corporativa. Para que la gestión de los recursos humanos tienda a ser eficaz, debe tener en cuenta los principios gerenciales del maestro Fayol, quien propuso un enfoque prescriptivo para estandarizar el buen manejo de la gestión institucional mediante la práctica de los siguientes principios: Dividir el trabajo para generar especialización y elevar el rendimiento; Fijar un nivel de autoridad; Mantener la disciplina; Unidad de mando; Unidad de dirección: un solo plan y programa; Prevalece el fin empresarial que los individuos; La remuneración del personal debe ser equitativa; La centralización o descentralización debe variar según el mejor uso posible de las facultades; La jerarquía es la vía que une a la autoridad y los niveles operativos; El orden, evita pérdidas de tiempo en ubicar personas y materiales; Equidad; Estabilidad del personal directivo; La iniciativa para concebir y efectuar un plan; La unión del personal para coordinar esfuerzos.

Según Johnson & Scholes (2004): "La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa con el apoyo total de los recursos humanos; tal como lo establece la gestión empresarial moderna"

Según Yoder (2006): "La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas"

Interpretando la opinión de Terry (2004), podemos decir que la Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de los recursos humanos". Asimismo, gestión eficaz, es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma

PRODUCTIVIDAD:

Analizando a Koontz & O´Donnell (2004) el único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema adecuado de dirección de los recursos humanos. Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En los hospitales la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los quirófanos, los equipos de trabajo y el personal en general. Productividad en términos de recursos humanos es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.

MEJORAMIENTO CONTINUO:

Interpretando a Abell (2004), es necesario que los recursos humanos de Hospital Dos de Mayo alcancen eficiencia, economía, productividad y competitividad. Estos atributos pueden darse en un momento dado, pero los hospitales necesitan que sus recursos humanos tengan un mejoramiento continuo y no solamente en un momento dado. A través de los años los directivos han manejado los hospitales trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja participación del recurso humanos que administran. Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para los recursos humanos que administran; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los recursos humanos a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios de los hospitales. Asimismo, este proceso busca que cada miembro componente de los recursos humanos de un hospital, sea un verdadero líder, asegurando la participación de todos en los procesos de la cadena productiva. Para ello debe adquirir compromisos profundos, ya que cada uno es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su entidad. Para llevar a cabo el proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en todo un hospital, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

Analizando a Dueñas (2000), el Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que los recursos humanos y los hospitales necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de los recursos humanos y la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el trabajo y en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

Según Gómez (2004), la aplicación del mejoramiento continuo conlleva las siguientes ventajas:

• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

• Permite eliminar procesos repetitivos

COMPETITIVIDAD:

Interpretando a Bolaños (2008), la competitividad es la capacidad de poder abastecer a los hospitales de servicios que son mejores o más baratos que los de la competencia con la participación eficiente de los recursos humanos que dispone.

Analizando a Gale (1996), la competitividad es la capacidad de un hospital para generar más y mejores servicios que sus competidores en los mercados y por lo tanto añadir valor, lo que puede lograrse con la participación integral de los recursos humanos que dispone, como directivos, personal médico, personal paramédico, personal administrativo, personal de servicios, etc.

Interpretando Ishikawa y Cardenas (20039, la competitividad es la capacidad de los recursos humanos de un hospital de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada actividad y posición en el sector salud.

Analizando a Porter, profesor de Harvard, referido por James (1997), la competitividad no ocurre en forma espontánea o gratuitamente, y sólo se crea mediante la innovación y la mejora permanente en los recursos humanos y en las entidades al introducir nuevas tecnologías y formas de gestión eficaz.

Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), las competencias laborales constituyen un referencial valioso, promovido y reconocido, en función de sus múltiples aplicaciones, en un creciente número de contextos internacionales, nacionales, en sectores gubernamentales y no gubernamentales, en las empresas, en las organizaciones de empleadores y de trabajadores. En el entorno cambiante de la globalización, muchas organizaciones centran sus metas en considerables inversiones tecnológicas como canal principal de innovación y crecimiento, otorgando menor peso al talento humano que poseen. De forma contrapuesta, encontramos otras organizaciones que conciben a las personas como el "capital humano" de las mismas, por lo que valoran y cuidan este capital constituido por recursos humanos que tienen un papel estratégico en las mismas. En el primer caso, predomina un enfoque tradicional de administración de personal, mientras que en el segundo las organizaciones han experimentado un cambio en la filosofía de administración adoptando una nueva forma de gestión de las personas que trabajan en las mismas.

Según Deming (1989): "La satisfacción equivale a suministrar al cliente o usuario un producto con un valor añadido que anteriormente no tenía. Un producto con un alto valor añadido es un producto de calidad, y una elevada calidad es un poderoso medio para elevar la competitividad y la cuota de mercado de las empresas. "La mejora de la competitividad se logra mediante el control de los factores del proceso productivo. Pero no únicamente la calidad depende o se circunscribe al área de producción, sino que ha de afectar a toda la organización. Sólo un decidido esfuerzo encaminado a gestionar la calidad en toda la organización es como se puede reforzar su eficacia competitiva y que se logra, genéricamente, cuando se satisfacen las necesidades de los clientes"

CALIDAD DEL SERVICIO:

Interpretando a Galgano (1993), el servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad. Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios. Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente.

Según Aguilar (2008), las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes. Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad que cuando actuamos a favor de otro, sea nuestro compañero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo hacemos esperando resolverle un problema. El espíritu de colaboración es imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días. Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances. La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas.

Imbrogno (2008) sostiene que los compradores o consumidores de algunos productos o servicios , son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de la calidad.

Mora (2008), sostiene si partimos del aforismo "solo se puede mejorar cuando se puede medir", entonces es necesario definir con precisión los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado. Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la empresa y de una estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar con toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al respecto.

Para Rosander (1998), un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir como "commodities", los cuales deben distinguirse por los niveles de satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de desempeño que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. Además se destacarán los beneficios de esta diferenciación: Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que labora en el negocio. Se deben afinar y fortalecer los procesos de integración y dirección del personal para obtener los niveles de calidad ya señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la administración de factor humano jugará un papel central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer y retener talento en la organización. La profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad y las relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas.

Analizando a Velásquez (2003) la gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos. El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado.

Interpretando a Ishikawa y Cárdenas (2003), la calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad. La calidad es:

• Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

• Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.

• Despertar nuevas necesidades del cliente.

• Lograr productos y servicios con cero defectos.

• Hacer bien las cosas desde la primera vez.

• Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.

• Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.

• Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.

• Sonreír a pesar de las adversidades.

• Una categoría tendiente siempre a la excelencia.

• Calidad no es un problema, es una solución.

Rosander (1998), presenta los conceptos de calidad de varios autores, como:

• Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

• Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".

• Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

• Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como un proceso de mejora continua en todo lo que hace la entidad, en donde todas las áreas del Hospital, participan activamente en el desarrollo de los servicios, que satisfagan las necesidades de los pacientes, logrando con ello eficiencia, efectividad y mayor productividad.

Interpretando a Huamán (2005) la capacidad resolutiva del Hospital es sin duda desde el aspecto formal de alta complejidad. Sin embargo la realidad nos muestra un panorama que permite afirmar que buena parte de las atenciones que se brindan corresponden a patología del primer nivel de atención. Al respecto es importante analizar que si bien se es un hospital de nivel IV, la demanda no está educada para utilizar los servicios del nivel local, y a la vez la capacidad resolutiva de los establecimientos del primer nivel de atención no está debida y uniformemente organizada. Adicional a ello hay que tener en cuenta que la demanda no puede quedarse sin atender, y que en modalidades de aseguramiento público como hoy se promueven, puede ser una fuente de ingresos importantes a la economía del hospital (por supuesto en el entendido que se garanticen los reembolsos oportunos por las prestaciones brindadas). En estricto sentido no se puede hablar de competencia con los otros establecimientos del sector público, puesto que entre todos se debería desarrollar un comportamiento de complementariedad en relación a la atención de las necesidades sanitarias de la población. Pese a ello, puede existir el riesgo de aplicar enfoques de competencia con otros establecimientos; en el caso de nuestro hospital esto no es así, pues tenemos muy claro que por el nivel del establecimiento, por la capacidad resolutiva que le corresponde, y por ser parte de una red de servicios, nos interesa desarrollar nuestra competitividad, entendida como la superación de nuestras propias deficiencias y limitaciones, y que nos permita haciendo un uso más eficiente de nuestros recursos poder atender mejor y satisfacer las expectativas de nuestros usuarios.

Según Valarie, Parasuraman y Berry (1992), la calidad de atención al cliente es un proceso para la satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos. Los clientes constituyen el elemento vital de cualquier organización. Sin embargo, son pocas las empresas que consiguen adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio personal. Es por ello que los directivos deben iniciar el proceso de mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestión de elección: la imagen de la empresa depende de ello. Para mantener la imagen de la empresa, es necesario entre otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfocándolo hacia la calidad y la mejora continua.

Según Abell (2004), la mejora continua requiere de una fuerte disciplina, ya sea en materia de productividad, satisfacción del cliente y tiempos de los ciclos, ya que consideramos que en la filosofía Kaizen no basta para el ejecutivo o administrador contar con un sistema de información que le notifique cada cierto tiempo que sucede, sino que debe visitar el lugar de trabajo varias veces por día para evaluar personalmente que ocurre y por qué. Los administradores kaizen le dan mayor preponderancia a todo lo relativo a los procesos, a diferencia de la mayoría de los gerentes occidentales que se centran en el informe escrito de los resultados. En nuestro caso, son varios los factores necesarios para lograr la mejora continua en la Atención al Cliente. Una de las más resaltantes es contar con todas las herramientas necesarias (equipos, materiales, métodos, empleados capacitados y motivados) para brindar al cliente la atención que espera. Consideramos que sí se quiere mejorar los resultados, se debe mejorar los procesos, lo que permitirá mejorar con ciertas acciones, la satisfacción de sus empleados y de sus clientes, razón de ser de las instituciones.

Interpretando a Johnson y Scholes (2004), se puede considerar que mejorar la atención al cliente es un verdadero reto para toda entidad que no desee verse desplazada por una competencia más agresiva y por unos clientes que son cada día más conscientes el poder de elección que tienen, más sofisticados en sus necesidades y expectativas y mucho más exigentes de como lo fueron pocos años atrás. Y esto es así por una sencilla razón: La competitividad de las empresas depende hoy en día de su capacidad para captar y fidelizar una base de clientes, consumidores o usuarios suficientemente amplia como para generar los recursos que le van a permitir cubrir sus costes e invertir en su propio desarrollo y progreso y en el de todos aquellos que forman parte de ellas.

• DE LA JUSTIFICACIÓN

• Justificación metodológica.

Este trabajo se realizará tomando en cuenta el proceso de la investigación científica. Al respecto se identifica la problemática, en base a la cual se formula las soluciones correspondientes a través de las hipótesis. Se especifica la metodología a utilizar y todos los elementos complementarios.

• Justificación teórica

La calidad en el servicio, es lo que busca actualmente todo usuario o cliente, entonces, toda la parafernalia empresarial tiene que dirigirse a dotar de calidad a los productos o servicios que facilita; porque ello se ve amenazada la continuidad institucional. La calidad lo es todo.

Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuento a cuota de mercado, productividad, costes, motivación del personal, diferenciación respecto a la competencia, lealtad y captación de nuevos clientes, por citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria.

El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad. Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios. Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en la entidad. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente. Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes. Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad que cuando actuamos a favor de otro, sea nuestro compañero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo hacemos esperando resolverle un problema. El espíritu de colaboración es imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días.

La gestión de recursos humanos es el instrumento facilitador de la calidad del servicio; porque en una entidad, todo es realizado por las personas que trabajan. Se deben afinar y fortalecer los procesos planificación, organización, integración, dirección y control del personal para obtener los niveles de calidad que espera tener el Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión. El área responsable de la gestión de recursos humanos jugará un papel central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer y retener talento en la organización. La profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad y las relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas.

• Importancia

Los Hospitales Nacionales son una necesidad para la salud de nuestro país y dentro de éstos el Servicio de Ginecología tiene una gran importancia por los servicios que presta a favor de las mujeres; por tanto que exista la preocupación de prestar los servicios en los mejores niveles de calidad con la participación activa de los recursos humanos disponibles, resulta una situación muy positiva y que debe ser apoyada por los responsables de la salud.

• IV. OBJETIVOS

5.1 General

Determinar la herramienta se puede facilitar la eficiencia, economía, efectividad, mejora continua, calidad y competitividad del Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión.

5.1. Específicos

• 1. Identificar el elemento de la gestión de recursos humanos establecido en forma previa que puede facilitar la eficiencia y efectividad del Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión.

• 2. Señalar el componente de la gestión de recursos humanos que permite determinar la estructura, funciones, procesos, procedimientos de trabajo y entrar en un evento de mejora continua del Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión.

• 3. Desarrollar el mecanismo de la gestión de recursos humanos que permite tomar decisiones y ponderar todos los elementos que conducirán a la calidad del Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión.

• 4. Identificar el elemento de la gestión de recursos humanos que permite evaluar dichos recursos y de esa forma encaminarlo a la competitividad del Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión.

Hipótesis

6.1. Hipótesis Principal

Si el Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión lleva a cabo una gestión efectiva de recursos humanos; entonces, se puede facilitar la eficiencia, economía, efectividad, mejora continua, calidad y competitividad de dicho servicio y por tanto ganar la confianza de las pacientes.

6.2. Hipótesis Secundarias

• 1. Si el Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión dispone de una adecuada planeación de recursos humanos; entonces, puede facilitar la eficiencia y efectividad de dicho servicio a favor de las usuarias.

• 2. Si el Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión dispone de una organización óptima de recursos humanos; entonces, puede entrar en un evento de mejora continua a favor de la comunidad de usuarias de dicho servicio.

• 3. Si el Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión, dispone de una dirección de recursos humanos; entonces, permitirá tomar decisiones y ponderar todos los elementos que conducirán a la calidad de dicho servicio a favor de la población usuaria.

• 4. Si el Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión lleva a cabo un control efectivo de recursos humanos; entonces, se permite evaluar dichos recursos y de esa forma encaminarlo a la competitividad.

VARIABLES, SUBVARIABLES E INDICADORES:

VARIABLE INDEPENDIENTE:

X: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

SUBVARIABLES:

X.1. Planeación de recursos humanos

X.2. Organización de recursos humanos

X.3. Dirección de recursos humanos

X.4. Control de recursos humanos

INDICADORES:

1. Nivel de planeación de recursos humanos

2. Grado de eficiencia de la organización de recursos humanos

3. Nivel de efectividad de la dirección de recursos humanos

4. Nivel de control de los recursos humanos

VARIABLES DEPENDIENTE:

Y: CALIDAD DEL SERVICIO DE GINECOLOGÍA DEL HNDAC

SUBVARIABLES:

X.1. Eficiencia y efectividad del servicio de ginecología

X.2. Mejora continua del servicio de ginecología

X.3. Calidad del servicio de ginecología

X.4. Competitividad del servicio de ginecología

INDICADORES:

1. Nivel de eficiencia y nivel de efectividad del servicio de ginecología

2. Grado de mejora continua del servicio de ginecología

3. Nivel de calidad del servicio de ginecología

4. Grado de competitividad del servicio de ginecología

Metodología

TIPO DE INVESTIGACIÓN:

Este trabajo de investigación será del tipo aplicada, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que sean aplicados por el Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión de la Región Callao.

NIVEL DE INVESTIGACIÓN:

La investigación a realizar será del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describirá la gestión de los recursos humanos y su incidencia en la calidad del servicio de ginecología del HNDAC.

MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN:

En esta investigación se utilizará los siguientes métodos:

• 1) Descriptivo.- Por cuanto se especificará todo el marco teórico de la gestión de los recursos humanos para que el Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión preste servicios de calidad.

• 2)  Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población y determinar las conclusiones que la investigación amerita. Se inferirá la información sobre gestión de los recursos humanos en la calidad del servicio de ginecología del HNDAC.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Este trabajo tendrá un diseño analítico y explicativo puro.

POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

La población estará conformada por el personal y usuarios del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión.

MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

La muestra estará conformada por el personal y usuarios del Servicio de Ginecología del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión.

Fórmula para determinar el tamaño de la muestra:

Para definir el tamaño de la muestra se aplicará la fórmula metodológica para poblaciones finitas:

Donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 620) / (((0.097)2 x 619) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 100

TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Las técnicas que se utilizarán en la investigación serán las siguientes:

• 1) Encuestas.- Se aplicará a la muestra, con el fin de recabar información sobre la investigación.

• 2) Análisis documental.- Se utilizará para analizar las normas, información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:

Los instrumentos que se utilizarán en la investigación son los siguientes:

• 1) Cuestionario de encuesta.- Este instrumento se aplicará para llevar a cabo la encuesta.

• 2) Guía de análisis documental.- Este instrumento será de utilidad para anotar la información de normas, libros, revistas, Internet y otras fuentes

TÉCNICAS DE ANÁLISIS:

Se aplicarán las siguientes técnicas:

• 1) Análisis documental.- Esta técnica permitirá conocer, comprender, analizar e interpretar cada una de las normas, revistas, textos, libros, artículos de Internet y otras fuentes documentales.

• 2) Indagación.- Esta técnica facilitará disponer de datos cualitativos y cuantitativos de cierto nivel de razonabilidad.

• 3) Conciliación de datos.- Los datos de algunos autores serán conciliados con otras fuentes, para que sean tomados en cuenta.

• 4) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes.- La información cuantitativa será ordenada en cuadros que indiquen conceptos, cantidades, porcentajes y otros detalles de utilidad para la investigación.

• 5) Comprensión de gráficos.- Se utilizarán los gráficos para presentar información y para comprender la evolución de la información entre periodos, entre elementos y otros aspectos.

• 6) Otras.- El uso de instrumentos, técnicas, métodos y otros elementos no es limitativa, es meramente referencial; por tanto en la medida que fuera necesario se utilizarán otros tipos.

TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

• 1) Ordenamiento y clasificación.- Esta técnica se aplicará para tratar la información cualitativa y cuantitativa en forma ordenada, de modo de interpretarla y sacarle el máximo provecho.

• 2) Registro manual.- Se aplicará esta técnica para digitar la información de las diferentes fuentes.

• 3) Proceso computarizado con Excel.- Para determinar diversos cálculos matemáticos y estadísticos de utilidad para la investigación.

• 4) Proceso computarizado con SPSS.- Para digitar, procesar y analizar datos de las empresas y determinar indicadores promedios, de asociación y otros.

Cronograma

Presupuesto

Esquema tentativo de la tesis

Título

Dedicatoria

Resumen

Abstract

Presentación

CAPITULO I: MARCO METODOLÓGICO

Delimitación

Problemas

Justificación

Objetivos

Hipótesis

Metodología

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

Antecedentes de la investigación

Normas legales aplicables

Gestión de los recursos humanos

Calidad del Servicio de Ginecología del HNDAC.

CAPITULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Formulación y análisis de la encuesta

Discusión de los resultados obtenidos

Contrastación de la hipótesis

Conclusiones

Recomendaciones

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS.

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MATRIZ DE CONSISTENCIA

Autor:

Doris Elizabeth Macassi Vásquez

Enviado por:

Domingo Hernandez Celis

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

LIMA- PERÚ

2008

[1] http://www.hndac.gob.pe/html/historia.htm

[2] es.wikipedia.org/wiki/Ginecolog?a